З чистого аркуша

Припустимо, я — директор, котрий не розгубився, провів перші очевидні антикризові заходи й тепер розробляю план: як і куди рухатись далі. З чого мені почати й що не забути включити у ці міркування та нові дії?

1. Пастки минулого
успішного досвіду
Почну з того, що домовлюсь сам із собою — не надто довіряти нашому попередньому успішному досвіду. Я можу — як раніше — посилювати попит з продавців чи особисто зустрічатися з ключовими клієнтами. Раніше це спрацьовувало! Можливо, і тепер здаватиметься, що ефект від цих зусиль є, але він буде незначним.
На дискусіях з ТОПами компаній, учасником яких я був у листопаді-лютому, ми теж згадували досвід проживання кризи 1998-99 і 1991-93 років. Це давало дещо корисне. Але користь від такої роботи швидше була не в підказках для дій, а в загальному зміцненні морального духу: ну от, теж було важко і нічого — пережили. Конкретний досвід дій у ті роки застосовувати сьогодні немає сенсу.

2. Чи можуть продавці “старатися” більше?
Перше, на чому хочеться зосередити зусилля, — звичайно, продажі. Так, вони впали, але ж продавці можуть старатися ще більше. Частіше дзвонити, активніше презентувати, наполегливіше добиватися зустрічей з людьми, котрі приймають рішення, говорити про знижки та особливі умови.
Я беру чистий аркуш паперу й описую теперішню ситуацію. (мал.1)
Ми не можемо продавати по-старому, це вже очевидно. Справа не в продавцях, а в самій системі продажів. Надто багато змінилося, щоби продовжувати продавати, як раніше.
У наших клієнтів немає грошей, або їх мало. У них змінились пріоритети. Ті, з ким ми спілкувались раніше в їхньому офісі, тепер усунені від прийняття рішень або звільнені. І взагалі, це все ще наші клієнти чи вже ні?
Ми пробуємо щось пропонувати й новим потенційним клієнтам, але вони не знають нас і наші продукти. Вони нам не довіряють. Аргументи, які спрацьовували раніше, для “новачків” поки не переконливі.

3. Що все-таки відбувається
у клієнтів?
У клієнтів — так само дивно і незвично, як у нас. А можливо — набагато дивніше. “Все дивніше і дивніше”. Щоб зрозуміти — як сьогодні з ними працювати, дуже важливо подивитися на ситуацію з їхньої позиції.
Хочу сформулювати для себе відповіді на такі запитання:
— Які завдання буду вирішувати Я як клієнт у 2009 році? Які проблеми переді мною стоять?
— За що Я готовий платити гроші на ринку? Які продукти та послуги сьогодні для мене особливо важливі? Які додаткові послуги Я, Клієнт, хотів би нині отримати? Причому, швидше за все, отримати “за ті ж гроші”?
— Наскільки змінилось моє уявлення як Клієнта про “хорошого Постачальника”? За якими критеріями Я тепер оцінюю Продавця?
— Що думаю сьогодні Я, Клієнт, про цю фірму та її продукти, порівнюючи її з іншими? У чому я бачу її відмінності? Які відмінності Я ціную особливо?

4. Відносини з клієнтами
замість продажів
Аби з’ясувати реальну ситуацію у клієнтів, а вона нині швидко змінюється, необхідно не втратити контакт із ними, мати можливість спілкуватися, запитувати. “Ну, як ви? Чим тепер займаєтесь? Що плануєте на літо?” Потрібна програма підтримки контактів, утримання контакту.
Я знову беру чистий аркуш паперу й пишу ідеї — як можна сьогодні підтримувати контакт з нашими клієнтами. (мал.2)
Продажів тут ще немає, проте є можливість хоча б не втратити контакт, зберегти відносини та довіру. Якщо це спрацює, то продажі ми на цій базі теж побудуємо. Принаймні — у нас будуть відповіді на попередні питання про клієнтів: які проблеми вони зараз вирішують, на що готові потратити гроші?
Чи зможуть мої продавці реалізувати таку програму? Думаю, що так. Багато продавців якраз дуже люблять підтримувати відносини замість того, щоб продавати. Така розмова ні до чого не зобов’язує, але дозволяє утримувати контакт і в підходящий момент перейти до продажу.

5. Конкуренти, ресурси, продукти…
Конкуренти. Вони теж щось роблять, у них також змінюється уявлення про організацію роботи в нових умовах.
Що толкового зробили конкуренти за ці декілька місяців, які правильні дії зробили? Яким їхнім досвідом ми теж можемо скористатися? Це все — у плюс. Ну, а що у них з мінусами? Які проблеми вони не знають як вирішити? Яких дурниць вже встигли наробити? Чи можемо ми й тут скористатися їхнім досвідом, не наступаючи на ті самі граблі?
Дещо з нашого асортименту продовжує користуватися попитом. Але деякі позиції, навіть з тих, що входили в “зірки”, тепер зависли на складі, клієнти від них відвертаються і навіть не хочуть торгуватися. Схоже, що нам необхідно переглянути список “дохлих собак”.
Ми вже почали все економити, включаючи туалетний папір. Але справа не тільки в економії. На які з наших ресурсів нині є сенс зробити ставку? Нове обладнання? Навчені люди? Які з ресурсів можна сьогодні вигідно продати або ж обміняти?
Схоже, що потрібно зібрати ключових співробітників і провести нормальну стратегічну сесію — всім разом обговорити ці питання й домовитися про нове розуміння свого бізнесу.

6. Три сценарії дій,
і всі — нові
Якщо вже я зберу їх на таку стратегічну нараду, то обов’язково обговоримо й три відомих сценарії поведінки компаній у кризовій ситуації.
Найбільш очевидний сценарій — пом’якшення ситуації, адаптація до неї, утримання позицій. Власне, за цим сценарієм ми вже три місяці й живемо: скорочуємо очевидні витрати, відмовляємося від частини персоналу (від тих, кого не шкода), знижуємо трохи ціни та суттєво збільшуємо знижки, заморожуємо нові проекти, економимо на рекламі й таке інше.
Ну, а якщо таких кроків буде недостатньо? Я знаю, що дуже корисно підготувати сценарій №2, більш жорсткий, коли стоїть завдання — “вижити за всяку ціну”. Коли ми будемо обговорювати цей варіант, то домовимося про серйозні речі: закриття неприбуткових підрозділів, скорочення мережі продажів, звільнення значної частини персоналу, розпродаж активів, можливо, навіть — про пошук варіантів злиття чи продажу бізнесу. Швидше за все, нам цей план не знадобиться.
І наостанок ми розберемо сценарій №3 — коли мова піде про можливість перехоплення ініціативи на ринку й атаки, поки інші гравці “зависли”. Тут потрібно буде обговорити інвестиції в маркетинг, активне ціноутворення, переманювання вигідних клієнтів.

7. Внутрішній саботаж змін
Я помітив, що мої співробітники, навіть ключові, охоче кивають головою, коли йдеться про зміни, але продовжують працювати по-старому. А невдалі спроби вести себе по-новому тільки зміцнюють внутрішнє небажання змін.
Врешті-решт — саме я привчив їх до цього. А чи став би я сам працювати й думати інакше? Можливо, цей внутрішній саботаж відбувається зараз і в мені? (мал.3)
Досі я розмірковував над ланкою “зовнішнє середовище — фірма”, порівнював те, що ТРЕБА робити сьогодні з тим, що МОЖУ. Припустимо, ми знайдемо в цьому аналізі варіанти для спрямування дій у 2009 році.
Але залишається моє особисте запитання: чи дійсно я хочу віддавати 18 годин на добу цій боротьбі? За що насправді буду боротися? Може, мені простіше зберегти себе, а не цей бізнес? Відповіді не обов’язково артикулювати вголос, але для самого себе їх необхідно пошукати. Які особисті пріоритети я сьогодні бачу?
Беру останній чистий аркуш. Пишу на ньому зверху великі цифри й літери — “2011 РІК” і уявляю. Ось я в 2011-му, на два роки старший, ніж тепер — розповідаю колегам про свій досвід виходу з кризової ситуації. Я — вже інша людина, котра справилася зі своїм внутрішнім саботажем і свідомо два роки рухала бізнес та себе у напрямку потрібних мені змін.
Цей аркушик — найцікавіший. Якщо я “згадаю” найбільш важливе, що зміг зробити за два роки, й заповню його списком цих дій, то і з бізнесом моїм буде все нормально.